Que faut-il que les dirigeants de Startup fassent, quelles qu’aient été leurs motivations antérieures à se focaliser sur la prochaine levée de fonds ?
En tout premier lieu, il convient d’être réaliste et de faire comme si de prochaine levée il n’y aura pas. Ce qui ne veut pas dire que l’on n’essaiera pas. Mais que l’on doit vivre (plus que survivre) sans.
Au passage, notons que de ne pas dépendre d’une levée est somme toute assez proche de la définition de ce qu’est … l’indépendance et donc la liberté. Deux notions qui figurent en bonne place dans les motivations des créateurs de Startups…
1 – Dimension Stratégique.
Revoir tous les paramètres de la stratégie, aligner ces paramètres (Cible – Valeur Ajoutée – Politique tarifaire – GO TO Market) et faire des choix. Donc être FOCUS, ce qui est le principe même d’avoir défini une stratégie. Avoir une stratégie, c’est avoir décidé de que l’on ne fera PAS (ou pas tout de suite). Ne plus se disperser, concentrer ses moyens là où « ça marche », c’est tout à la fois le meilleur vecteur d’économies (plus de dépenses inutiles) et la perspective d’une croissance maîtrisée du CA.
2 – Dimension management et pilotage.
Mettre en place un réel tableau de bord de PILOTAGE de l’activité. Ce TDB sera composé d’indicateurs métiers pertinents, de ceux qui concourent à fabriquer le CA et le profit. Donc peu ou pas de données purement comptables qui ne sont que des constatations du passé. On ne pilote pas en regardant dans le rétroviseur. On pilote en constatant, au mois le mois (quelque fois à des périodicités plus rapprochées) l’évolution des valeurs de nos indicateurs métiers, des conséquences que ces évolutions engendrent dans la projection future de nos résultats. Et donc nous amènent à corriger le tir au plus vite afin de redresser le tir si nécessaire.
3 – Dimension gestion.
Séparer clairement exploitation et investissements.
D’un côté, les investissements : développement produit, marketing de lancement, conquête de nouveaux territoires (inc. international) nécessitent des investissements et donc des fonds propres (et un peu de dette, mais mieux vaut du capital). Il est donc normal qu’une entreprise en forte croissance soit, un temps, en déficit comptable. Pas de souci de ce côté, donc. Mais ces investissements doivent être budgétisés à part, gérés comme des projets et non noyés dans le magma des dépenses sans management dédié.
De l’autre, l’exploitation. Le compte de résultat, hors investissements décrits plus avant, doit être, le plus rapidement possible, à l’équilibre. Sans oublier que ce sont ces produits courants qui financent les charges fixes, et non les investissements.
Ainsi, si la levée ne se fait pas, c’est le poste investissement qui sera gelé ou minimisé en attente d’autofinancement. L’exploitation, elle, sera par définition au pire à l’équilibre.